近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从扩大销售增加出售的收益入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得很重要。为了在增加企业之间的竞争力，如何规范化环保施工，成了节省本金必不可少的环节之一。而环保项目现如今有7种工程承包模式，并且这些模式都有各自缺点，改善或优化这些模式的缺点，从根本上找出不足，处理问题，可保证高水准环保项目施工，规避风险，节约成本。
1、工程总承包(EPC)模式：总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计的具体方案来减少相关成本，可能会影响长远意义上的质量;
2、项目管理承包(PMC)模式业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;
该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理上的水准;利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
3、设计-建造(DB)模式：对最终设计和细节控制能力较低;设计对工程经济性有特别大的影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险;质量控制主要根据业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;时间比较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种;
4、平行发包(DBB)模式：项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高;设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强;不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
5、施工管理承包(CM)模式：对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;
分项招标导致承包费可能较高;CM模式一般都会采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。
6、建造-运营-移交(BOT)模式：在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制;项目前期过长且融资成本高;可能会引起大量的税收流失;会造成设施的掠夺性经营;在项目完成后，会有大量的外汇流出;风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。
7、公共部门与私人企业合作模式(PPP)：对于政府来说，怎么样确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担;组织形式很复杂，增加了管理上协调的难度;如何设定项目的回报率有几率会成为一个颇有争议的问题。
工程建设项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。
1、项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能够满足成本分析和考核的需要。
2、成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计的具体方案进行实施工程，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时有效地发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。
3、全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
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